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                                                      新能力時代:中國企業需重構“效率、效益、能力”

                                                      出處:中外企業文化 作者:彭劍鋒 網編:中外企業文化 2023-10-31

                                                      中國企業發展到今天,需要尋求新的“嬴的道理”。新的嬴的道理是什么?還是要回歸到經營管理本質:效能。效能實際上包括三個層次,即效率、效益、能力,過去只談效率、效益,現在還要加上能力,最終效率、效益還是體現為企業市場競爭能力、企業抗逆周期生存和發展能力。

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                                                      企業生存環境、競爭環境發生根本性變化

                                                      效能時代是一個新能力時代。為什么要賦予一個“新”?現在整個企業生存環境、競爭環境發生了根本性變化,分三個層次。

                                                      1.從全球競爭力角度講,現在中國企業面臨全球產業鏈、供應鏈重構的挑戰,要站在全球產業供應鏈角度思考中國企業效能問題。管理得再好,但被別人“卡脖子”,核心產業資源不在你手上,核心技術資源不在你手上,核心工藝都被別人掌控,你再努力也沒多大生存空間和競爭力。美國就厲害在通過創新占據了產業制高點,掌控了產業核心資源與要素。筆者認為,我們要虛心學習德、日企業的工匠精神、產品主義思維,學習它們可持續發展的使命感,學習長期價值主義追求,但我認為,在產業互聯網與新智能時代,德、日企業代表不了未來,雖然它們在技術上、產品上能做到全球最好,但在全球產業鏈整體上同樣被美國打壓。為什么日本經濟近20年持續低迷?就因企業再有獨創技術與核心能力,再追求可持續發展,但在產業互聯網時代、新一代AI時代,德、日企業沒有產業互聯網優勢,沒有足夠全面豐富的AI應用場景。ChatGPT為什么不可能在日本和德國產生?就因它沒有大規模數字化和產業互聯網應用場景。工業文明時代,德、日企業可靠產品與技術打遍全球,但在產業互聯網、數智化時代,并不看好德、日企業。因它們沒有全球產業鏈核心競爭優勢,沒有產業互聯網競爭優勢,沒有大數據優勢。德、日企業可把產品做好,發展先進技術,但它們沒有大數據,沒有算力算法,沒有產業互聯網,沒有大數據與豐富多樣AI應用迭代場景。再,德、日企業不掌控全球產業分工的主導權,而美國掌控。在產業互聯網時代只有美國和中國有大數據和產業互聯網及Al應用場景優勢,未來世界只有美國和中國可能成為全球產業主導者與霸主。美國為什么要打壓中國?實際上就是它發現在WTO框架體系下美國產業被空洞化,雖占據產業技術、互聯網優勢,但整個實體產業被掏空。雖美國仍占據產業最高端,但在全球分工體系中,它產業中低端已空洞化、不完整了。所以美國要改變游戲規則,要進行產業鏈轉移,重新把產業鏈霸主掌控權奪回去,從特朗普到拜登都在做同一件事,就是聯合全世界擺脫對中國產業鏈的依賴,這是美國國家戰略。中國必須要考慮在全球產業鏈重構的過程中的新能力和產業鏈效能問題,這是宏觀背景。尤其是世界500強企業,為什么要發展技術?我們要搶占資源,形成自己獨立的產業體系,為什么中央把這個作為國家戰略來看待?這是一個思考要點。

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                                                      2.從企業生存和發展的宏觀環境和自身能力講,中國經濟發展到今天,進入新常態化與高質量發展階段。新常態就是中國經濟經40多年高速發展,不再是一路連升,可能會下行,經濟會有周期性起落,有高峰有低谷,過去中國企業習慣了在順風順水中抓機會獲得快速成長,而現在需要在經濟發展的起落中提升抗逆周期生存與成長的能力。最近提的較多的叫抗逆周期成長能力,抗逆周期有五大能力:一是抗經濟周期的波動,經濟與產業會有周期性波動,企業要有能夠抗逆周期的生存和成長,扛得住經濟與產業的起落波動,尤其是逆勢生存與成長力。

                                                      二是抗行業平均利潤率下降的盈利能力,任何一個產業的發展一定會出現平均利潤率下降的趨勢,在平均利潤率下降的趨勢下,企業能否靠技術與成本優勢,比別人更有盈利能力?三是抗產業的集中趨勢的能力,因為任何一個產業最后都會走向集中化。中國經濟發展到今天,各產業趨于集中化,因過去我們產業太分散,在整個產業集中化趨勢中能否成為“剩者”,成為頭部企業,成為細分領域的隱形冠軍?四是企業內在的成長瓶頸,突破成長瓶頸的能力,從小型企業到中型企業再到大型企業,總要經過很多的成長瓶頸,包括組織能力瓶頸、流程瓶頸、人才瓶頸等,能不能突破成長瓶頸,走出過去的成功陷阱,實現創新與變革成長?五是抗人的生命周期局限,人的生命都有限,企業家壽命再長也有退出歷史舞臺的時候,能不能通過好的治理機制,選好接班人,實現基業繼創,這是一種可持續發展能力。這是中國企業要具備的抗逆周期五大能力。

                                                      3.從技術革命、數字化、智能化講,我們進入了數字化與生成型AI的新時代。這個新時代也是新效能時代,叫數字化與AI效能創新與重構提升的時代。整個企業效能和能力的提升不能背離數字化,需要借助AI技術賦能。大熱的ChatGPT,將來恐怕80%咨詢師都要失業,以后ChatGPT就可做企業診斷與咨詢方案報告,因它有學習能力。ChatGPT在知識性工作領域有優勢,并不僅是體力勞動替代,凡按邏輯、能計劃的、流程化的、重復性的、結構化的、需要廣博知識的知識性與創意性工作都可能干不過ChatGPT。這個時代要重構商業模式,而且這個時代不是一個簡單的效能管理,它是價值管理時代,因真正進入數字化、AI時代,不是簡單的所謂基于專業分工的效能和協同問題,人類社會真正進入經營客戶、經營人類資本價值的時代,進入價值管理時代。價值管理時代要經營客戶全生命周期,要經營人才,要真正體現人力資本價值。將來的工作場景就是人與AI智慧人、AI數字人的合作,一個人帶兩個AI助理就可以了。

                                                      在遵守經典基礎上重構企業效能

                                                      這個時代企業要面對的已不是簡單的降本增效。當然,提高企業效能,加速企業效率,經典道理沒有變,如流程效率、科學決策與管理效率、內在機制效率,責、權、利、能、廉五個效率要素是永恒的。但現在要跳出傳統效能時代,要賦予效能全新含義。在遵守這些基本效率基礎上還要進行價值與效能重構。這種重構體現在:

                                                      1.提高戰略決策與戰略執行效能,將企業家精神嵌入組織能力中,因在新的生態化戰略思維條件下,企業戰略不再是預先規劃出來的,它來自企業家的洞見和企業家精神,來自企業家的信念與能量匯聚。在將企業家精神嵌入組織能力過程中保持方向大致正確,不需把未來都弄明白。方向大致正確會帶來一系列戰略上的成本支出,如戰略探索成本、試錯成本,這些是企業的新成本。試錯成本是必須要付出的,現在很多企業遇到這個問題。尤其搞財務的,現在要降本增效就不允許試錯,一切是結果導向。但在新的戰略思維下必須要試錯,要承受試錯成本,承受在干的過程中的迭代成本、對未來探索的風險成本,這個成本不能降。

                                                      2.現在強調的是生態,生態必須要利他,要利他就不能吃干榨凈供應鏈與合作伙伴。過去講成本降低就是壓榨供應商,很多行業頭部企業過去都這么干,行業內供應商苦他們久矣!華為現在提出生態戰略,核心是利他,利他就是要讓別人賺錢,讓整個生態都掙錢。要做到利他就要讓利,讓利就意味著成本要增加而不是降低,就必須要有高毛利來源?,F在的創新是復合創新的成本時代、總成本支撐的時代,不是單一成本降低;有的成本要增加有的要減少,是系統成本或叫復合式成本?,F在也是復合效能與系統效能的時代,所以要關注成本的結構效能。降本首先要了解成本,了解成本的主要矛盾,但面臨生態要做到利他,而不是簡單壓縮供應鏈相關利益人。

                                                      3.從組織角度講,要通過組織變革提高效能,提升能力。未來組織確實是一個敏捷型組織,是平臺化+自主經營體,它的管理成本一定是最低最有效的。未來組織中間層會越來越少,完全可削減中間層,中間層是企業最大的管理成本。數字化時代,平臺型組織里面首先降的是管理成本和內部交易成本。信息透明了,內部溝通成本和交易成本肯定會降低。另外,組織最重要的是通過賦能放大每個人的價值創造能力,放大人力資本的價值創造能力,通過賦能降低組織成本,使每個人價值創造能力放大,使群體智慧和能力能夠實現聚合。在產業互聯網時代、數字化時代,企業核心是聚合成長,要研究聚變,能力要產生聚變,而不是分蘗。過去我們在戰略上叫“有多少資源干多少事”,未來是挖掘一切可能性,整合一切資源,實現躍遷式成長。比如新東方完全實現變道,利用資源、能力,東方甄選一年賣農產品幾百億,它的核心能力聚焦在董宇輝等幾個主播身上,但每個主播背后都有一個強大團隊與組織作支撐。雖然強調組織能力,但實際上要承認個體力量的價值?,F在組織能力已不是過去那樣,組織更多的是賦能,在工業文明時期個人完全離不開組織,而在產業互聯網時代離不開幾個牛人,所有人都要靠這幾個牛人吃飯。這就是量子力學的觀點,不是單一中心化,而是多中心,小人物能成就大事,個人力量有時可大于組織。既要低成本又要技術創新,還要產業化,而且人必須要有復合能力,必須是“海陸空”都干過,現在打的是立體仗、系統仗。從人力資本角度講,現在特別強調自我價值,強調組織自進化,除別人賦能,還要有自我價值。每個人都是效能的加速器,都是一個小宇宙,都是自我賦能、自我加持的能量場,你自帶能量,自己有加速器,自己就能產生知識的話,將來鏈接的能量就越多。

                                                      重構新能力,歸根結底要進行認知與思維革命

                                                      現在我們的思維還停留在工業文明的傳統思維,講的是數字化、智能化時代新概念,但思維模式還是工業化時代思維。華為宣布不做整車,筆者認為既對又錯,錯在對“整車”的認知思維還是傳統思維,認為整車跟軟件是分離的,但未來軟硬是結合的,只是實現路徑不一樣。軟件企業離不開硬件,硬件離不開軟件,線上線下高度融合,虛擬跟現實融合。永遠不做整車,這是工業文明時期的二元對立思維,要么做軟件要么做硬件,否則不做。包括一些爭論,如到底是技術驅動還是產品驅動,事實上技術驅動和產品驅動現在是合二為一的;到底是市場創新還是產品創新,而產品創新和市場創新都是波粒二象性,要同步進行,等等。筆者認為,未來思維上,華為可以是一家技術+產品驅動型公司,具雙重能力,光做技術沒有產品肯定也不行?,F在微軟、Google及馬斯克的公司軟件很厲害,硬件也很厲害。他們代表著未來方向。為什么?未來軟件一定要有材料的革命,馬斯克是軟硬通吃,微軟也是,純粹的所謂軟件企業未來也得往線下走。所以,這個時代是軟硬結合、虛實結合、數實結合(數字和實體),因此,在這個時代我們的思維必須要穿越、跨界,要進行認知與思維革命?,F在最大的問題還是認知問題,用新概念,但思維還是舊思維。如戰略聚焦問題,不是不聚焦,現在是先開槍再瞄準,開槍跟瞄準同步,過去是先瞄準再開槍,次序分得很清,現在是瞄準和開槍同步。再,不是不聚焦,而是要動態聚焦,先是部分聚焦,把雞蛋放在一個籃子里就死定了,必須放在10個籃子里,然后從10個籃子迭代到兩個籃子,最后迭代到一個籃子……所以,組織文化要包容、開放,因為這是個需要思維重構、認知刷新的時代,允許各種“奇思妙想”、各種試錯探索。

                                                      /彭劍鋒

                                                      編輯/陸佳

                                                      本文刊載于《中外企業文化》2023年9期

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